我(wǒ)已經在(zài)ThoughtWorks工作了12年。是不(bù)是有點不(bù)可思議(yì)？回首我(wǒ)的(de)職業生涯，我(wǒ)想寫一寫我(wǒ)在(zài)這(zhè)些年中經曆的(de)困難，以及總結得到的(de)12個(gè)非常重要的(de)經驗教訓。雖然我(wǒ)隻選擇了12個(gè)，但(dàn)其實遠(yuǎn)遠(yuǎn)不(bù)止這(zhè)個(gè)數(shù)字，但(dàn)是我(wǒ)覺得12年12個(gè)經驗教訓更有韻味。

1.工具不(bù)能代替思考

在(zài)我(wǒ)多年的(de)咨詢工作和與許多組織和管理(lǐ)者的(de)共事中，我(wǒ)發現了修複問題的(de)共同套路(lù)，那就是管理(lǐ)人員相信工具可以“解決”給出的(de)問題。當問題域被理(lǐ)解透徹，并且不(bù)可能有很多例外，以及每個(gè)人的(de)行(xíng)為(wèi)方式相同的(de)時候，這(zhè)樣的(de)做(zuò)法很管用(yòng)。不(bù)幸的(de)是，很多現實問題并非如此。

太多次我(wǒ)目睹管理(lǐ)者使用(yòng)組織範圍的(de)工具鎖定到特定的(de)工作方式。自然，該工具未能解決問題，并且阻塞了工作的(de)真正完成。工具應該是用(yòng)來提供幫助的(de)，用(yòng)來幫助防止已知錯誤的(de)，并幫助我(wǒ)們記住重複的(de)任務(wù)，而不(bù)是取代思考。

2.除非管理(lǐ)小組能夠真正懂得敏捷“轉變”的(de)價值，否則它就不(bù)能發揮作用(yòng)

許多管理(lǐ)者都犯過這(zhè)樣的(de)錯誤，那就是認為(wèi)組織的(de)其他(tā)部分在(zài)做(zuò)出改變的(de)同時，隻有那些參與工作的(de)人才需要“接受敏捷”。在(zài)企業中做(zuò)這(zhè)樣的(de)統籌需要花(huā)費大量的(de)時間和技能，因為(wèi)你要關注于同步組織在(zài)不(bù)同水(shuǐ)平的(de)變化(huà)(huà)。

那些想要組織的(de)一部分接受敏捷的(de)組織面臨著(zhe)真正的(de)威脅。正如有句話所說(shuō)，“要麼改變組織，要麼改變組織的(de)方式。”

3.學(xué)習需要一個(gè)安全的(de)環境

學(xué)習的(de)必要經過是犯錯誤。在(zài)德雷福斯模型中，這(zhè)意味著(zhe)，特别是位于高(gāo)級初級階段，人需要通過犯錯誤來學(xué)習。但(dàn)是，當人們覺得犯錯會(huì)對工作造成壞的(de)影響，會(huì)失去同事的(de)尊重或在(zài)過程中會(huì)傷害到其他(tā)人時，那麼他(tā)們就不(bù)會(huì)冒犯錯的(de)風險。

因為(wèi)我(wǒ)熱衷于教和學(xué)，所以我(wǒ)想辦法創造了一個(gè)安全的(de)失敗空間，在(zài)這(zhè)裡(lǐ)失敗的(de)話，可以通過犯一些基本的(de)錯誤來學(xué)習。

4.每個(gè)人都可以成為(wèi)領導者

我(wǒ)以前寫過這(zhè)個(gè)話題的(de)內(nèi)容，因為(wèi)這(zhè)是一個(gè)非常重要的(de)觀察結果。我(wǒ)看到的(de)一個(gè)常見的(de)思維模式陷阱是，人們覺得為(wèi)了像一個(gè)領導，你需要去擔任領導的(de)職位。但(dàn)其實人們可以展示他(tā)們的(de)領導力而不(bù)論其頭銜如何，并且可以通過很多不(bù)同的(de)方式做(zuò)到這(zhè)一點，隻需在(zài)沒有明确期望或要求的(de)事情上采取行(xíng)動。

5.架構師(shī)去寫代碼往往能作出最佳決策

在(zài)我(wǒ)運行(xíng)的(de)TechLeadcourses中，我(wǒ)提倡技術領導者至少将他(tā)們30％的(de)時間用(yòng)來寫代碼。花(huā)時間于編碼上有助于建立信任，尊重和理(lǐ)解當前的(de)系統。在(zài)做(zuò)架構決策時，不(bù)考慮到當前系統的(de)約束條件(jiàn)往往會(huì)造成錯誤的(de)決定。

6.改變需要勇氣

我(wǒ)記得曾有人談論過XPvalues，其中有一點就是勇氣。勇氣是領導時所必須的(de)，因為(wèi)你要冒失敗的(de)風險，以及嘗試一些新(xīn)事物(wù)的(de)風險/回報(bào)。沒有風險，往往就不(bù)會(huì)有很大的(de)回報(bào)。

7.建立信任的(de)關鍵是言行(xíng)一緻

有這(zhè)麼一條古老的(de)箴言，“依其言而行(xíng)事，勿觀其行(xíng)而仿之。”在(zài)現實中，不(bù)管你說(shuō)什麼，人們首要的(de)是會(huì)記住你是如何行(xíng)動的(de)。你得始終記得要言行(xíng)一緻。不(bù)一緻的(de)言行(xíng)會(huì)損害相互之間的(de)信任。說(shuō)“no”或“現在(zài)不(bù)行(xíng)”比答(dá)應做(zuò)一件(jiàn)事卻沒有辦到要好(hǎo)(hǎo)得多。

8.成功的(de)結對編程與良好(hǎo)(hǎo)的(de)協作相關

雖然不(bù)是所有的(de)結對編程環境都是健康的(de)，但(dàn)是我(wǒ)相信，當結對編程有效工作的(de)時候，團隊往往具備一種更好(hǎo)(hǎo)的(de)協作文化(huà)(huà)。許多開發人員更喜歡（長(cháng)期）branch-baseddevelopment的(de)反模式，因為(wèi)它推遲了反饋和潛在(zài)的(de)沖突來源。

我(wǒ)把（可導航的(de)）沖突當作協作團隊的(de)一個(gè)健康标志。推遲反饋，例如長(cháng)期分支代碼審查的(de)情況往往會(huì)導緻更多的(de)不(bù)滿，因為(wèi)它交付得這(zhè)麼晚。

9.多模式思維促進更強大的(de)結果

我(wǒ)在(zài)大學(xué)中最喜歡的(de)科(kē)目之一是哲學(xué)概論，在(zài)那個(gè)學(xué)期中我(wǒ)們每周都會(huì)研究不(bù)同的(de)哲學(xué)家。在(zài)我(wǒ)職業生涯的(de)過程中，我(wǒ)漸漸體悟到多樣性的(de)價值，并且開始通過多個(gè)角度來看問題。系統思想還認識到，事實可以用(yòng)不(bù)同的(de)方式來解釋，從而促進産生新(xīn)的(de)想法或解決方案。

10.認識到每個(gè)人都有不(bù)同的(de)優勢

每個(gè)人都是獨一無二的(de)，每個(gè)人都有自己的(de)長(cháng)處和短處。雖然我(wǒ)們傾向于尋找志同道(dào)合的(de)人，但(dàn)是擁有廣泛優勢的(de)團隊才能走得更好(hǎo)(hǎo)。這(zhè)一區(qū)域中的(de)優勢可能會(huì)成為(wèi)某個(gè)上下文中的(de)弱勢，所以當團隊成員擁有更廣泛的(de)優勢時，團隊會(huì)變得更強大。雖然優勢的(de)差異可能會(huì)導緻沖突，但(dàn)健康的(de)團隊會(huì)接受彼此之間的(de)差異，而不(bù)是憎惡差異。

11.終身(shēn)制學(xué)習

世界在(zài)不(bù)斷的(de)變化(huà)(huà)，我(wǒ)們總有機會(huì)去學(xué)習一些新(xīn)的(de)技能、技術和工具。我(wǒ)們甚至可以去學(xué)習如何善于學(xué)習，有很多書(shū)籍，例如《ApprenticeshipPatterns》和《TheFirst20Hours》可以教你怎麼做(zuò)好(hǎo)(hǎo)這(zhè)些。

12.積極的(de)影響迸發幸福感

《Drive》，一本脍炙人口的(de)書(shū)，談論了人們如何通過朝某一目标前進而生出幸福感。根據我(wǒ)的(de)經驗，幫助别人找到解決方法，對他(tā)們産生積極的(de)影響，才是幸福的(de)源泉。

結論

以上這(zhè)十二個(gè)要點并非我(wǒ)在(zài)ThoughtWorks的(de)12年時間裡(lǐ)所學(xué)到的(de)全部經驗教訓，但(dàn)它們确确實實是幫助我(wǒ)為(wèi)客戶服(fú)務(wù)的(de)比較重要的(de)經驗教訓。

譯文鍊接：http://www.codeceo.com/article/12-years-12-experience.html

翻譯作者：碼農網–小峰

微信掃一掃

關注昊雲訂閱号